In sommige gevallen en in sommige contexten/culturen zou de PDCA-cyclus wel eens minder toepasbaar kunnen zijn dan we denken. In mijn vorige blog stelde ik me de vraag of in deze turbulente tijden stap 1 van de verbetercirkel ("Plan", plannen maken) nog wel zin heeft.
We hebben hoge verwachtingen van leraren als het gaat om de kwaliteit van hun lessen, maar er is nauwelijks tijd om goede lessen voor te bereiden. Kernvraag van de podcastreeks is of het verlagen van het aantal lesuren van leraren ten gunste van (gezamenlijke) ontwikkeltijd kan bijdrage aan betere lessen.In deze derde aflevering staan we stil bij de vraag wat leraren nodig hebben om samen betere lessen te ontwerpen. Hoe zorg je dat leraren de vrijgekomen tijd gebruiken om gezamenlijk te werken aan kwaliteit van lessen, en wat is daarvoor nodig aan ondersteuning? Rond deze vraag gaan we in gesprek met Ida Oosterheert, universitair hoofddocent aan de Docenten Academie van de Radboud Universiteit en Richard van den Berg, lid van de schoolleiding en opleider bij Academie Tien.Centrale vragen met de gesprekspartners zijn:Hoe kan het creëren van ontwikkeltijd bijdragen aan het ontwikkelen van betere lessen?Wat hebben leraren(teams) daar voor nodig?Hoe zorg je dat leraren de vrijgekomen tijd gebruiken om gezamenlijk te werken aan kwaliteit van lessen (structuur, cultuur, gedrag)?Was is daarvoor nodig aan ondersteuning (competentie)Wat betekent dat voor beleid op landelijk en schoolniveau?
LINK
Veel organisaties ontdekken dat organiseren veel meer is dan een organisatiestructuur inrichten met managers, afdelingen en functies. De ‘organisatiehark’ met ‘boven en onder’ heeft natuurlijk betekenis, maar het samenwerken wordt pas effectief door naar de collega’s ‘links en rechts’ te kijken: ‘Wat moet ik doen, zodat jij er goed mee verder kunt?’ Dan gaat het om horizontaal organiseren in processen die dwars op de organisatiehark staan (Bakker en Hardjono, 2011 en 2013). Die aandacht voor processen lijkt heel logisch en dat is het ook. Maar de invoering daarvan heeft vaak een dwars karakter: velen voelen zich thuis bij een hiërarchische baas die hiërarchisch medewerkers aanstuurt. Denken en werken in processen vraagt om een goede afstemming, een professionele houding en vooral ook vertrouwen ontwikkelen in elkaars vakmanschap. Dat weten ze bij Hogeschool Utrecht maar al te goed.
Industry 4.0 omvat de toenemende digitalisatie binnen bedrijven, resulterend in een inter-connectiviteit tussen mensen, objecten en systemen in real time. Dit resulteert in fundamentele veranderingen in de manier waarop mensen werken, beslissingen nemen en hun activiteiten managen. Deze nieuwe technologieën, zoals robotoplossingen beïnvloeden ook de manier waarop kennis wordt verworven, overgedragen en gebruikt en vragen om nieuwe managementpraktijken om het leren, de kennisdeling en zodoende het continu verbeteren te faciliteren (Lepore, et al., 2022). Dit onderzoek bouwt voort op bevindingen uit eerdere onderzoeken (RAAK Integraal Robotiseren). Waar eerder is gekeken naar succesfactoren voor het implementeren van de robot oplossing, wordt nu gekeken naar het continue verbeteren van de robotoplossing, met de focus op de impact van interne sociale relaties. De Social Network Analysis (SNA) zou kunnen helpen om de ontwikkeling en dynamiek van kennisdelingsrelaties tijdens robotiseringstrajecten in kaart te brengen en interventies te plannen, voor het verbeteren van dergelijke relaties. De uitkomst van dit onderzoek geeft het MKB een meetinstrument, waarmee een nulmeting kan worden gecreëerd. De nulmeting geeft inzicht hoe de inrichting van de interne kennisdelingsrelaties zijn opgebouwd. Met de interpretatie van de resultaten kan bepaald worden hoe effectief deze relaties zijn. Doelstelling van dit onderzoek is het ontwikkelen van een SNA meetinstrument waarmee inzicht gecreëerd wordt in het ontstaan van- en dynamiek binnen kennisdelingsrelaties. Met deze kennis kunnen Mkb’ers interventies uitvoeren om kritische kennis gerelateerd aan de robotoplossing bij de juiste personen te borgen.
De roep om duurzamer te produceren wordt steeds krachtiger. Aan de ene kant vanuit ecologische crises zoals de klimaatcrises en stikstofcrises maar aan de andere kant ook vanuit de grenzen van ons huidige systeem zoals energiecongestie op het net. Ook verscherpte wet- en regelgeving op Europees en landelijk niveau (CSRD, recyclingwetgeving enz) maken de urgentie groter. Het bedrijfsleven realiseert zich dit en wil of moet daarin stappen maken. De grote industriële spelers, in de Brainport regio (zoals ASML en Philips) zijn momenteel al steeds meer duurzaamheidsinformatie in de keten aan het vragen aan zijn leveranciers. Het MKB ziet deze vragen op zich af komen en probeert hier een antwoord op te vinden, maar het ontbreekt heel vaak aan de juiste en betrouwbare informatie. Daarnaast is de volgende stap om duurzamer te gaan produceren. Het MKB wil wel graag verduurzamen maar de vraag is waar te beginnen en hoe stap voor stap te verduurzamen. De insteek van dit project is juist om Alligator Plastics stap voor stap te ondersteunen bij dit vraagstuk. Bij Alligator Plastics is het startpunt de vraag vanuit de klanten naar een CO2-footprint en de wetgeving van het recyclen van kunststoffen. Een materialiteitsanalyse inclusief een aanpak gebaseerd op het sprint-principe, vormen de basis van het onderzoek. Kritische elementen in deze aanpak is om eerst inzicht te creëren op welke duurzaamheidsindicatoren het bedrijf impact wil en kan maken, waarna deze indicatoren meetbaar gemaakt worden. Dit vereist kennis van de betreffende duurzaamheidsindicator en vervolgens kan er op een gestructureerde wijze aan verbeterprojecten gewerkt worden. In dit project werken Fontys Bedrijfsmanagement, Educatie & Techniek en Bee-Sustainable samen met Alligator Plastics.
