Het volbrengen van een innovatieve teamtaak, zoals het herontwerpen van onderwijs, gaat het beste als teamleden hun individuele kennis delen, integreren en bediscussiëren in een proces van teamleren. Uit onderzoek blijkt dat teamleren in docententeams bevorderd wordt door gedeeld leiderschap. Formele leiders kunnen dat stimuleren door hun leiderschapsstijl aan te passen. Ook denkbeelden van teamleden, over bijvoorbeeld teamwerk, leiderschap en innovativiteit van de teamtaak, kunnen invloed hebben op het delen van leiderschap. Omdat denkbeelden vaak onbewust en impliciet zijn, is het lastig voor een formele leider de leiderschapsstijl daaraan aan te passen. Reflecteren en het voeren van een dialoog als team kunnen dan behulpzaam zijn. Deze exploratieve, kwalitatieve studie heeft tot doel inzicht te krijgen in denkbeelden van teamleden die van invloed kunnen zijn op het delen van leiderschap. Het expliciteren van denkbeelden kan de dialoog over leiderschap in teams vereenvoudigen. In dit onderzoek is nagegaan welke individuele denkbeelden leden van docentontwikkelteams hadden ten aanzien van teamwerk, leiderschap en de innovativiteit van de teamtaak en of daar patronen in te herkennen waren. Ook is aandacht besteed aan de mate van overeenstemming over deze denkbeelden in de deelnemende teams. Er werden individuele online semigestructureerde interviews afgenomen met in totaal 15 leden van twee docentontwikkelteams De denkbeelden werden verkend door middel van open vragen en vignetten met behulp van de Post-It®-methode. Uit de kwalitatieve data-analyse bleek dat alle deelnemers een collectieve oriëntatie op teamwerk hadden, onderverdeeld in een groep die gedeelde betekenisgeving als doel van teamwerk had en een groep die vooral de nadruk legde op de resultaatgerichtheid van het teamwerk. Daarnaast waren de deelnemers in te delen naar een formele of informele leiderschapsovertuiging. Op basis van deze data zijn de deelnemers in groepen met een bepaald profiel ingedeeld. De deelnemers die behoorden tot profiel I en II beschikten over deelbeelden die bevorderend zijn voor het ontstaan van gedeeld leiderschap terwijl deelnemers die onder profiel III werden geschaard minder denkbeelden hadden die hier bevorderend voor zijn. Per profiel is tenslotte een persona gecreëerd, een karakterisering van een bepaald type deelnemer De analyse inzake de overeenstemming in de teams liet zien dat de deelnemers van Team A meer gedeelde denkbeelden hadden die vruchtbaar zijn voor het ontstaan van gedeeld leiderschap. Dit kleinschalige exploratieve onderzoek heeft bijgedragen aan nieuwe inzichten over impliciete denkbeelden van teamleden. De persona’s die in dit onderzoek zijn ontwikkeld zijn een bruikbaar instrument voor het expliciteren van denkbeelden in teams. Als teamleden hierop als groep reflecteren, draagt dit bij aan een dialoog over teamwerk en leiderschap.
Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van lector Optimaliseren Kennisintensieve Bedrijfsprocessen bij Zuyd Hogeschool op vrijdag 20 mei 2016. Beschouwingen over de ontwikkelingen in Financiele dienstverlening, missie van het Lecotraat ‘Het ontwikkelen en verspreiden van nieuwe inzichten en oplossingen voor praktische vraagstukken met betrekking tot kennisintensieve bedrijfsprocessen teneinde de kennisontwikkeling en professionaliteit in met name de financiële dienstverlening te bevorderen.’
LINK
Het ontwikkelen en verzorgen van kwalitatief hoogwaardig onderwijs is een teamopgave en collectief handelingsvermogen is een voorwaarde voor die opgave. In dit rapport presenteren we de resultaten van twee jaar onderzoek naar dat collectief handelingsvermogen in zes docententeams in twee mbo-instellingen. We onderzochten met een mixed method actieonderzoek in en met deze teams hoe dit handelingsvermogen tot stand komt en hoe via interventies team- en organisatiecondities kunnen worden versterkt. De interventies waren gericht op het versterken van het onderwijs en de samenwerking in het team. De zes teams ervoeren relatief veel collectief handelingsvermogen rond het verzorgen van het eigen onderwijs, maar veel minder rond het realiseren van verbeterdoelen of het beïnvloeden van condities in de organisatie. Het onderzoek en de interventies leidde niet tot een structurele versterking van het collectief handelingsvermogen in de zes teams. De oorzaak daarvan ligt in een combinatie van team- en organisatiecondities. In teams waar de basiscondities voor effectief teamwerk of de sociale veiligheid niet op orde waren, is het zeer lastig tot onmogelijk om teams tot ontwikkeling te brengen. Veel teams ervaren daarnaast weinig tot geen tijd om met elkaar te reflecteren op het eigen handelen en functioneren en komen dan ook niet of zeer beperkt zelfstandig tot die reflectie. Leiderschap blijkt een belangrijke organisatieconditie, met name voor de realisatie van verbeterdoelen. In de prioritering van doelen en planning en structurering kan een leidinggevende een belangrijke rol spelen. Een ondersteunende rol van een teamcoach was hierin ook positief, terwijl bij de invloed van de organisatiecondities de afstand tussen team en afdelingen in de meeste teams opvalt. Op organisatieniveau valt daarnaast de constant veranderende context op waarin de teams opereren, die een negatieve invloed lijkt te hebben op het functioneren van de teams. De teamcondities en organisatiecondities beïnvloeden elkaar en zijn voor elk team anders. Dit maakt het versterken van team- en organisatiecondities die het collectief handelingsvermogen bepalen een ‘wicked problem’. De reflecties en aanbevelingen in dit rapport zijn gericht op de vraag hoe team- en organisatiecondities en daarmee het collectief handelingsvermogen van teams versterkt kunnen worden, binnen deze complexe context.
