Rond 1980 werd personeelsontwikkeling in Nederland vooral geadopteerddoor een andere discipline, onderwijskunde, waardoor veel nadruk werd gelegd op bedrijfsopleidingen. Die werden gezien als ‘beroepsonderwijs in pocketformaat’: nascholing in cursusverband kreeg mede daardoor een dominante plaats binnen het geheel van HRD-praktijken(Thijssen, 2003). Sindsdien is er veel veranderd. De pas later ook in Nederland doorgebroken term Human Resource Development is daar een exponent van. De veelvormigheid van HRD-activiteiten is toegenomen net als het besef dat investeren in HRD noodzakelijk is. De meest ingrijpende contextuele verandering voor HRD-praktijken betreft de arbeidsmarktturbulentie die met name is ontstaan door de behoefte van organisaties aan personele flexibiliteit, waardoor lifetime employment een marginaal fenomeen is geworden. In verband daarmee is een omslag waar te nemen van een traditioneel naar een modern psychologisch contract, hetgeen met name inhoudt dat het initiatief en de verantwoordelijkheid voor ontwikkelingsinvesteringen niet meer zo zeer bij de arbeidsorganisatie ligt, maar primair bij het individu. Tegen deze achtergrond zal in het navolgende gedeelte worden ingegaan op drie HRD-deeldomeinen: loopbaanmanagement, talent management en management development. Daarbij wordt naast de betekenis van deze deeldomeinen aandacht besteed aan diverse ontwikkelingen in het recente verleden en aan enkele belangrijke agendapunten als verbinding naar de toekomst
Tijdschrift voor Human Resource Development met artikel van Teun van Aken (Lector Personeel en Arbeid. Fontys Hogeschool)
In this chapter I would like to introduce the knowledge management concept known as communities of practice (CoPs) and show a direct link between CoPs and human resource development (HRD). CoPs are a proven way to effectively manage knowledge as well as promote organizational learning, so it is a logical step to aim HRD initiatives towards developing and supporting them. It is my experience that both the vision and operational goals of an organization’s HR department is exceptionally crucial in designing and supporting a learning organization and that CoPs are one strategy to achieving these goals. The set up of the chapter is as follows; in this section I present some of the advantages that communities can have for the organization and the individual. Then I give an introduction to what CoPs actually are and how they function, followed by a discussion of the link between HRD, CoPs and organizational learning. In section four I look at what kind of support CoPs need in order to thrive and in section five, I expand these concepts to include global communities. The following section looks at how technology enables CoPs – both local and global – and describes general guidelines for deciding which technology is appropriate for facilitating communities. My closing remarks consider the increasing role of Cops in HRM as well as some of their possible down-sides.
