Vragen als ‘Wat is authentiek leiderschap?’ of ‘Wat is de rol van de creatieve professional in complexe maatschappelijke vraagstukken?’ komen niet uit de lucht vallen. Er is een context, er zijn (beweeg)redenen waarom deze vragen (nu) worden gesteld. Dat geldt ook voor de zoektocht naar de rol van het onderwijs voor het aangaan van maatschappelijke vraagstukken of het verlangen om ‘mens te mogen zijn’ zoals geformuleerd in de visie van het domein Creative Business van Hogeschool Inholland. Deze thema’s serieus nemen betekent ook deze belichten vanuit de huidige tijdgeest en de oorzaken ontrafelen waarom een vraag (nu) speelt. Ik zal eerst de contouren schetsen van de huidige tijdgeest waarin complexe vraagstukken ontstaan en dan ingaan op de manier hoe we gewend zijn deze op te lossen.
MULTIFILE
Toen voetbalclub PSV vorig jaar de eerste twaalf wedstrijden achter elkaar ongeslagen bleef, was trainer Mark van Bommel de onbetwiste leider. Dat was toch duidelijk, vond Toon Gebrands. Dat kon je zo wel zien. Twaalf wedstrijden – zeg nou zelf. Zoiets was toch nog nooit eerder vertoond? Niet lang daarna tuimelde Van Bommel echter genadeloos van zijn voetstuk. In de acht weken na de winterstop verloor de ploeg elke wedstrijd, zelfs de meest eenvoudige, en bovendien verspeelden ze de Champions League. Wat erna gebeurde is bekend. Fans bestormden het stadion, spelers raakten onderling verdeeld, Jan de Jong roerde zich in het koningsdrama en het bestuur meende hoognodig te moeten besturen. Crisis regeerde en ingrijpen was noodzakelijk. Gerbrands stuurde een verbolgen en vertoornde Van Bommel de laan uit – exit Van Bommel. Het schort in organisaties niet aan opvattingen over goed leiderschap; net als bij voetbal is er geen gebrek aan meningen. Veel denkbeelden over leiderschap vertrekken echter vanuit een geromantiseerd en atomistisch mensbeeld, waarbij één persoon met bijzondere kwaliteiten een groep aanvoert: helden zoals Mandela, Gandhi, Jobs of Van Bommel. Leiderschap wordt ‘van buitenaf’ geframed door eigenschappen die in een persoon zitten en waarmee sommige mensen meer toegerust zijn dan andere. In dit artikel kiezen we voor het perspectief van leiderschap als een systemisch fenomeen, als uiting van een onderliggende dynamiek tussen mensen.
Op vrijdag 14 mei 2004 heeft de Haagse Hogeschool/TH Rijswijk een internationaal symposium over 'Leiderschap en Diversiteit' georganiseerd. Het symposium handelde over de dynamiek van gender, nationale cultuur en etniciteit in moderne organisaties. Door de diversiteit van medewerkers, klanten en afzetmarkten worden nieuwe eisen gesteld aan de leidinggevende en is de bedrijfscultuur blijvend veranderd. Veel bedrijfsactiviteiten strekken zich uit tot buiten de landsgrenzen. Leidinggeven in of in samenwerking met bijvoorbeeld vestigingen in Zuid-Amerika of Aziatische landen vergt een andere leiderschapsstijl. Kennis van elkaars achtergronden, ofwel transcultureel inzicht, is nodig om optimaal te kunnen samenwerken. Internationaal gerenommeerde sprekers zijn ingegaan op: leiderschap in de Arabische wereld. leiderschap, gender en etniciteit. leiderschap en culturele dynamiek in organisaties. leiderschap en nationaliteit. Na de inleidingen van de gastsprekers werd in vier werkgroepen over deze thema's verder met de gastsprekers van gedachten gewisseld. Het symposium werd afgesloten met een gezamenlijke forumdiscussie en een borrel. Dit verslag is tevens het startsein voor verdere studie over het thema leiderschap en diversiteit binnen het HRM lectoraat. De leden van de HRM Kenniskring gaan verder onderzoek doen en hun kennis over dit thema overdragen in de dagelijkse onderwijspraktijk aan de Haagse Hogeschool/TH Rijswijk.
De nieuwe jeugdwet (2014) en de wet op passend onderwijs (2012) hebben als doel kinderen zoveel mogelijk in hun eigen leeromgeving laten opgroeien, waarbij het onderwijs en de jeugdhulp rondom het kind en het gezin worden georganiseerd (Coalitie passend onderwijs - jeugdhulp - zorg, 2018). Als gevolg hiervan wordt van professionals in het domein ‘kind en educatie’ (onderwijs, kinderopvang, sociaal werk, jeugdzorg, buurtwerk, sociaal werk en gemeente) steeds meer verwacht dat ze samenwerken met professionals uit verschillende sectoren om de zorg rondom het kind zo optimaal mogelijk te organiseren (interprofessioneel samenwerken). Van lerarenopleiders wordt verwacht dat zij studenten voorbereiden op het interprofessioneel samenwerken in de praktijk. Hiervoor is goed inzicht in deze complexe beroepstaak essentieel. In recente literatuur wordt de noodzaak van interprofessioneel samenwerken steeds benadrukt (Peeters, 2018; Slot & Leseman, 2019), echter een eenduidig beeld van wat goed interprofessioneel samenwerken inhoudt ontbreekt nog, evenals de complexiteitsfactoren die een rol spelen in het werkveld. In het postdoconderzoek wordt door cognitieve taakanalyse (CTA) inzichtelijk gemaakt welke kennis, vaardigheden en attitudes onderwijsprofessionals nodig hebben voor interprofessionele samenwerking. Door middel van interviews, observaties en expertmeetings met onderwijsprofessionals in tien goede praktijkvoorbeelden, wordt een vaardighedenhiërarchie ontwikkeld: een overzicht van alle vaardigheden en hun onderlinge relaties. Daarnaast worden complexiteitsfactoren in kaart gebracht. Deze inzichten worden gebruikt om onderwijsmodules te ontwikkelen voor opleidingen binnen KPZ. Uitgangspunt is het vier-componenten instructiemodel dat uitgaat van een hele-taak-benadering (Van Merriënboer & Kirschner, 2018). Dit model is uitermate geschikt voor het aanleren van complexe beroepstaken waarbij kennis, vaardigheden en attitudes geïntegreerd zijn. Studenten leren in authentieke leertaken (ontleend uit de CTA) oplopend in complexiteit interprofessioneel samen te werken. Naast het ondersteunen van studenten, draagt dit onderzoek bij aan professionalisering van lerarenopleiders en geeft het inzicht aan het werkveld in de volle breedte van interprofessioneel samenwerken.
