Het belang van innovatie voor economische groei en het scheppen van werkgelegenheid in het MKB wordt erkend door zowel academici als politici. Er worden daarom programma’s ontwikkeld om innovatie te stimuleren. Met deze maatregelen ontstaat de vraag te bepalen of deze initiatieven succesvol zijn en zo ja, in welke mate. In de literatuur hebben we geen indicator gevonden die ons in staat stelt de mate van innovativiteit van MKB bedrijven te bepalen voor een dergelijke interventie en daarna. De hoofdvraag van ons onderzoek was dan ook: hoe kunnen we het effect van een interventie voor het bevorderen van de innovatiekracht van MKB-bedrijven meten? Kijkend naar de definities van innovatie zoals die zijn verzameld door King & Anderson (2002) hebben we vastgesteld dat een bedrijf innovatief genoemd mag worden als het met opzeten succesvol nieuwe ideeën implementeert. Succesvol wil in dit verband zeggen: het draagt bij aan de winst en dus aan de continuïteit van het desbetreffende MKB-bedrijf. Door de verschillende (bewuste) innovaties te identificeren samen met de ondernemer en te berekenen wat de winstgevendheid is geweest van de innovaties, kunnen we de ’innovatiewinst’ van de ondernemer berekenen. Dit bedrag delen door de omzet creëert een indicator waarmee de innovativiteit van de organisatie door de tijd gemeten kan worden. Wij stellen daarom de volgende definitie van innovatiekracht voor: KIKR = [ [Winst Innovatie1+Winst Innovatie2+ ... +Winst Innovatie5] / Omzet] x 100. De ratio kan alleen met voldoende betrouwbaarheid bepaald worden door een gestructureerd interview met de directeur/ eigenaar van de het bedrijf door een gekwalificeerde gesprekspartner. De auteurs realiseren zich dat dit gesprek op zichzelf misschien een interventie is, omdat de ervaring leert dat het innovatiebewustzijn van de ondernemer er door toeneemt. Om te bepalen of dit daadwerkelijk zo is, en om te testen of de KIKR inderdaad als bruikbare maat voor innovatiekracht kan worden gebruikt is vervolgonderzoek noodzakelijk. Desalniettemin zijn de auteurs van mening dat met de KIKR de innovatiekracht van bedrijven door de tijd heen gemeten kan worden en daarmee een bruikbaar instrument is om het effect te bepalen van interventies die innovatiekracht moeten vergroten. The importance of innovation as an engine for economic growth and the creation of employment opportunities is acknowledged by both academia and politicians. This makes the need for good innovation measures crucial. In the third edition of the Oslo Manual (2005), a need for proper indicators to capture the changes in the nature and landscape of innovation is voiced. According to the manual, a considerable body of models and analytical frameworks for innovation were developed in the 1980s and 1990s. Over time, the scope of what is considered as innovation has been widened and expanded to include marketing and organizational innovation. In this paper, we focus on innovative performance as a measure of success. This is part of ongoing research in the Netherlands in The Hague region. This research is framed within an approach based on action research. We have worked with 45 SMEs in four sectors. This has formed the basis for the conceptual development of innovative performance as a new metric for the measurement of a successful innovation. In this paper, we review our findings thus far and explore the validity of innovative performance as an appropriate indicator for measuring innovation within SMEs.
Met een paar simpele kengetallen is goed te zien hoe groot het verschil in efficiency is tussen AirFranceKLM en RyanAir
LINK
This relationship between external knowledge providers, e.g. consultants and academic institutions, and small and medium enterprises (SMEs) is a difficult one. SME entrepreneurs think external advice is expensive, not required and/or not useful. In this paper these arguments are explored against the specific characteristics of SMEs. The argument of price probably tells more about the consultants inability to quantify the returns on their advice than about the cost of their services. Support policies enable free consults for SMEs on numerous topics, but the use of these facilities is relatively low. The suggestion that SME entrepreneurs do not need external knowledge is contradicted by their own assessment of their qualities. Typically the entrepreneurs lack expertise in supporting business functions like HR, IT, Finance and Legal. In SMEs these blank spots are not compensated by specialist staff members because the of the scale of the organization. The argument that the advice of an external consultant is generally not useful raises the question whether the insights gained in several business sciences only apply to large companies. This seems unlikely. Given the characteristics of SMEs the difference is probably more the context in which the insights are applied than the content of the insights itself. From the analysis of the characteristics of SMEs the dominant influence of the person of the owner/director, together with the absence of specialist staff, appeared as two of the most significant differences between SMEs and large companies. Given the personal profiles of these owners/directors as studied by Blom (Blom, 2001), the external knowledge providers should realize the three ways in consulting. The first way is the way of thinking. For this way it was stated already that the content of business sciences is not likely to differ for SMEs. The second way, the way of working, represents for the way information is gathered and the entrepreneur and his staff is involved in the process of developing the advice. In this way the consultant should allow for interaction and should make it fun for the participants. In this aspect, the process approach of consulting shows promising. The third way, the way of communicating, represents the way the knowledge is transferred from the advisor to the entrepreneur. In this way it is crucial to acknowledge the different personal profiles of SME entrepreneurs and consultants and to adjust the communication accordingly. Taking the three ways into account, the conclusion could be that the transfer of knowledge should be more the sharing of experiences. The Chair of Management Consulting will adjust her activities to explore this insight further.
Bijna iedereen heeft een account op Facebook, LinkedIn, Twitter, Instagram of een ander sociaal platform. Via deze kanalen worden gigantische hoeveelheden data uitgewisseld. Algoritmes helpen ons een weg te vinden in al die informatie door interessante berichten hoog op onze tijdslijn te plaatsen. Daarbij houden algoritmes onder andere rekening met onze interesses, de inhoud en afzender van een bericht. Algoritmes bepalen dus in sterke mate welke informatie we te zien krijgen. De kans is groot dat we hierdoor terechtkomen in een filterbubbel: doordat we voortdurend informatie zien die overeenkomt met onze interesses en overtuigingen komen we niet of nauwelijks meer in contact met andere visies. Dit geeft een sterk vertekend beeld van de werkelijkheid. Veel gebruikers van sociale media, zowel particulier als beroepsmatig, zijn zich niet bewust van deze grote invloed van algoritmes in sociale media, laat staan dat ze inzicht hebben in de werking ervan. Dit plaatst professionals die gebruik maken van sociale media en wél kennis hebben over de impact van algoritmes soms voor lastige, ethische vraagstukken. Is het oké om als (MKB) bedrijf gebruik te maken van platformen die filterbubbels creëren? Zijn er alternatieven voor de bestaande platformen? Mogen die ten koste gaan van de winstgevendheid van een bedrijf? In hoeverre dragen (MKB) bedrijven en professionals verantwoordelijkheid voor het tegengaan van filterbubbels? In dit project worden professionals, onderzoekers en studenten op het gebied van Communicatie, Media- en Informatietechnologie (CMI) in drie workshops samengebracht en uitgedaagd om bovenstaande vragen te onderzoeken en er antwoorden op te formuleren. De workshops vormen hiermee een verkenning naar de rol van bedrijven in het scheppen en tegengaan van filterbubbels. Daarnaast dragen de bijeenkomsten bij aan netwerkvorming tussen bedrijven en andere instellingen met een interesse op dit gebied.
Het bedrijf Biorefinery Solutions wint een extract van functionele eiwitten uit een reststroom van uitgesorteerde uien van uienverwerkende bedrijven. Dit is echter een kleine fractie van de gehele reststroom. Door meerdere componenten uit de reststroom te winnen is de winstgevendheid te vergroten en de uiteindelijke reststroom te verkleinen. Etherische oliën en vetten uit uien(-reststroom) is een bestaand product en wordt gewonnen door stoomdestillatie. Deze scheidingsmethode is echter funest voor de functionele eiwitten. Hoge temperatuur en druk zorgen voor denatureren van de eiwitten waardoor deze in waarde verminderen. Biorefinery Solutions is op zoek naar een mild extractieproces voor de winning van etherische oliën en vetten wat de functionele eiwitten niet aantast zodat nog te winnen en verkoopbaar zijn. Het milde extractieproces bestaat uit twee scheidingsstappen. De eerste stap is een koude persing voor een eerste scheiding van de eiwitten en etherische oliën en vetten. In een tweede stap worden de etherische oliën en vetten geëxtraheerd met behulp van een spijsolie. In dit project worden van beide stappen de procesparameters bepaald om zodoende een voorontwerp van het gehele proces te maken en te bepalen hoe dit kan aansluiten op het bestaande eiwitextractieproces. Daarnaast wordt onderzocht of superkritisch CO2 extractie kan worden toegepast voor het winnen van oliën en vetten uit de droge vezelfractie zoals deze nu als reststroom uit het bestaande proces komt. De uitkomst van dit project is een ontwerp voor het tweestap scheidingsproces wat aan de voorwaarde voldoet waarbij de functionele eiwitten niet worden aangetast. Aan de hand van dit ontwerp wordt een advies gegeven over de inpasbaarheid in het bestaande verwerkingsproces en over de economische haalbaarheid. Als aanvulling is er een advies over de mogelijkheden van superkritisch CO2 extractie voor het winnen van etherische oliën en vetten uit de uienreststroom.
Supply Chain Risico Management (SCRM) gaat om het identificeren, beoordelen, reageren op en monitoren van supply chain risico’s om de continuïteit en winstgevendheid van bedrijven te bewaken. De huidige coronacrisis legt vele verschillende supply chain risico’s bloot, zowel aan de aanvoerkant, intern binnen bedrijven als aan de vraagkant. Het doel van dit project is om specifiek op het mkb toegesneden SCRM strategieën in kaart te brengen, niet alleen in de directe nasleep van de coronacrisis maar ook op de lange termijn. Het mkb heeft te maken met uiteenlopende risico’s, maar tegelijkertijd met beperkte kennis en budget om in risicomanagement te investeren. Dit mondt uit in de volgende praktijkvraag: Hoe kan het mkb reageren op supply chain risico’s op korte en lange termijn, en zicht krijgen op de kosten en baten van SCRM-strategieën? Risicomanagementmodellen in de SCRM-literatuur sluiten slecht aan op de praktijk, en met name voor mkb’ers. Wij spelen hierop in door in het project met behulp van empirisch onderzoek te werken aan toegankelijke tools en adviezen voor het mkb. De hoofdvraag in het onderzoek luidt als volgt: Hoe kan het mkb de identificatie, analyse, reactie op en monitoring van supply chain risico’s verbeteren om continuïteit en groei te stimuleren? De belangrijkste onderzoeksmethoden zijn case studies, focusgroepen en een survey. Met case studies wordt de diepte in gegaan en worden detailschetsen van SCRM-processen gegeven, terwijl de survey breder is, waarmee een groter aantal bedrijven wordt bereikt. Doorwerking richting beroepspraktijk, onderwijs en onderzoek wordt beoogd met een breed scala aan valorisatieactiviteiten. Zo worden bedrijfsspecifieke SCRM-modellen voor deelnemend mkb gemaakt en daarnaast generieke SCRM-checklists en masterclasses. Qua onderwijs worden er vele studenten betrokken in met name de case studies, en worden vakken ontwikkeld/vernieuwd met opgedane kennis. Qua onderzoek mikken wij op congrespapers en een wetenschappelijk artikel.
