In kringen van beleid en bestuur is de excellente leraar een hot topic: de leraar als sleutel tot verbetering van de onderwijskwaliteit en de excellente leraar die in belangrijke mate bijdraagt aan excellent onderwijs. De vraag is hoe je excellentie kunt stimuleren. Een optie is de masteropleiding. Zo veronderstelt de Onderwijsraad bijvoorbeeld dat excellente leraren en masteropleidingen zullen leiden tot veranderingen in de onderwijspraktijk. In dit artikel verkennen Marco Snoek en Sander Galjaard die vooronderstelling aan de hand van een casestudie rond een specifieke masteropleiding met het NiME-keurmerk en een praktijkvoorbeeld van een school. Hun conclusie: masterleraren kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de school, mits de organisatiecultuur binnen de school aan bepaalde voorwaarden voldoet
In kringen van beleid en bestuur is de excellente leraar een hot topic: de leraar als sleutel tot verbetering van de onderwijskwaliteit en de excellente leraar die in belangrijke mate bijdraagt aan excellent onderwijs. De vraag is hoe je excellentie kunt stimuleren. Een optie is de masteropleiding. Zo veronderstelt de Onderwijsraad bijvoorbeeld dat excellente leraren en masteropleidingen zullen leiden tot veranderingen in de onderwijspraktijk. In dit artikel verkennen Marco Snoek en Sander Galjaard die vooronderstelling aan de hand van een casestudie rond een specifieke masteropleiding met het NiME-keurmerk en een praktijkvoorbeeld van een school. Hun conclusie: masterleraren kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de school, mits de organisatiecultuur binnen de school aan bepaalde voorwaarden voldoet
Bij de fusie tussen twee organisaties wordt weinig rekening gehouden met de organisatiecultuur, terwijl uit onderzoek blijk dat dit een kracht is die niet te onderschatten valt. Deze beperkte aanpak berust vaak op verkeerde of beperkte veronderstellingen, wat een risico betekent voor het fusiesucces. In dit artikel worden vijf van deze fusiemythes ontkracht.
Verbeterprogramma’s, zoals Lean en Six Sigma, worden veelal succesvol ingezet om bedrijfsprocessen te verbeteren en verspillingen te elimineren. Succesverhalen tonen aan dat verbeterprogramma’s kunnen leiden tot betere resultaten voor people, planet en profit. Naarmate de bedrijfsvoering globaliseert wordt het echter moeilijker voor bedrijven om met een uniforme toepassing van verbeterprogramma’s in verschillende landen dezelfde successen te behalen. Volgens de theorie zijn cultuurverschillen een oorzaak van dit probleem. Onderzoek naar succes- en faalfactoren van verbeterprogramma’s binnen een cultuur of land heeft bijvoorbeeld aangetoond dat leiderschap en organisatiecultuur van grote invloed zijn op het succes van verbeterprogramma’s. Juist leiderschap en organisatiecultuur zijn gevoelig voor cultuurverschillen en kunnen, zonder rekening te houden met de context, niet automatisch worden ingezet als succesfactoren bij uniforme toepassing van verbeterprogramma’s door internationale bedrijven. Van meerdere geïdentificeerde succesfactoren is onbekend of ze ook succesvol zijn in andere culturen. De onderzoeksvraag is afgeleid van wetenschappelijke én praktijkbevindingen en is geformuleerd als: Wat is de invloed van cultuurverschillen op factoren die zorgen voor succesvolle toepassing van verbeterprogramma's in organisaties in een internationale context? Meerdere organisaties, waaronder Heineken Business Process Management Office, hebben aangegeven te willen participeren in een praktijkgericht onderzoek dat de betekenis van cultuurverschillen voor uniforme toepassing van verbeterprogramma’s inzichtelijk maakt. Het onderzoek wordt uitgevoerd door Alinda Kokkinou, docent van de opleiding International Business, academie Avans School of International Studies (ASIS) en onderzoeker verbonden aan het lectoraat Improving Business, onderdeel van het Expertisecentrum Sustainable Business (ESB). Het onderzoek is vanwege de internationale dimensie verdiepend voor het lectoraat. Het verrijkt het onderwijs door beter inzicht te geven in de internationale competenties die studenten in hun toekomstige loopbaan nodig zullen hebben. Het voorziet in de behoefte van meerdere opleidingen binnen Avans (o.a. Bedrijfseconomie, Bedrijfskunde, en Technische Bedrijfskunde), die bezig zijn met curriculum vernieuwing en waarin continu verbeteren en internationalisering centraal staan.
Het creëren van een cultuur die tot gewenst gedrag van medewerkers leidt, is voor mkb-ondernemingen een grote uitdaging. Uitsluitend Hard Controls, zoals procedures, regels en richtlijnen, geven niet het beoogde resultaat. Om de gewenste cultuur te creëren zijn aanvullend ‘Soft Controls’ nodig: beheersmaatregelen die ingrijpen op c.q. appelleren aan het persoonlijk functioneren van medewerkers. Het gaat om maatregelen die van invloed zijn op bijvoorbeeld motivatie, loyaliteit, ethiek, integriteit, inspiratie en normen en waarden. Voorbeelden van Soft Controls zijn voorbeeldgedrag, ruimte om incidenten te melden en het creëren van verantwoordelijkheidsbesef. Er is weinig (wetenschappelijke) kennis over Soft Controls in de dagelijkse praktijk van mkb-ondernemingen. Tegelijkertijd hebben ondernemers in het mkb grote behoefte aan kennis. Met het project ‘Het MKB met Soft Controls in control’ is in de gewenste kennis en inzichten en in een bijbehorend instrumentarium voor het mkb voorzien. Het belangrijkste resultaat van dit project voor het mkb is een gevalideerd soft control instrument waarmee een mkb-bedrijf inzicht krijgt in de Soft Controls die het toepast en waar mogelijkheden voor verbetering liggen (diagnose): de Soft Control Scan. In het project zijn ook conform plan handreikingen voor beheersmaatregelen opgenomen om de organisatiecultuur, normen en waarden en bijbehorende houding en gedrag in het bedrijf te verbeteren: de Soft Control Toolkit. Wij willen deze Soft Control Toolkit verder uitwerken en beter koppelen aan de Soft Control Scan. Toekenning van de Top-up subsidie zou dit mogelijk maken. De argumentatie voor de noodzaak Top-up is hieronder weergegeven.
Problemen met het in control zijn op houding en het gedrag staan het goed functioneren en presteren van MKBondernemingen in de weg. Hoe zijn integriteitsrisico’s te beheersen, hoe kunnen de motivatie, inspiratie, creativiteit en loyaliteit van medewerkers positief worden beïnvloed? Hoe zijn dit soort “vage begrippen” meetbaar te maken en hoe zijn vervolgens werkzame maatregelen te bepalen? Het creëren van een cultuur die tot gewenst gedrag van medewerkers leidt, is voor MKB-ondernemingen een grote uitdaging. Uitsluitend harde controls zoals, zoals procedures, regels en richtlijnen, geven niet het gewenste resultaat. Om de gewenste cultuur te creëren zijn aanvullend “soft controls” nodig: (beheersings)maatregelen die ingrijpen op c.q. appelleren aan het persoonlijk functioneren van medewerkers. Het gaat om maatregelen die van invloed zijn op bijvoorbeeld motivatie, loyaliteit, ethiek, integriteit, inspiratie en normen en waarden. Voorbeelden van soft controls zijn voorbeeldgedrag, ruimte om incidenten te melden en het creëren van verantwoordelijkheidsbesef. Onderzoek naar soft controls richt zich tot nu toe vrijwel uitsluitend op grote ondernemingen en overheidsinstellingen. Er is weinig kennis over soft controls in de dagelijkse praktijk van MKB-ondernemingen. Ook zijn er geen publiek toegankelijke instrumenten beschikbaar die specifiek zijn gericht op soft controls in het MKB. Met het project ‘Het MKB met Soft Controls in control’ wordt in de gewenste kennis en inzichten en in een bijbehorend instrumentarium voor het MKB voorzien. Het belangrijkste resultaat voor het MKB is een soft control instrument waarmee een MKB-bedrijf a) inzicht krijgt in de soft controls die het toepast en waar mogelijkheden voor verbetering liggen (diagnose) en b) handreikingen krijgt voor beheersingsmaatregelen om de organisatiecultuur, normen en waarden en bijbehorende houding en gedrag in het bedrijf te verbeteren. De deelnemende MKB-bedrijven hebben gedurende het onderzoek al het gevraagde inzicht gekregen, beheersingsmaatregelen toegepast en beproefd en zijn na afloop meer in soft control.
